ABOUT US

私たちについて



メイクィットは、「世界に誇れるワークスタイルをデザインする」をキーワードに生まれた会社です。

主にホテル・レストラン・ゲストハウス・ブライダル等のフィールドで、「どうすれば最高に楽しい・誇りに思える・効果の上がる仕事ができるのか」「どうすればそんな職場を実現できるのか」を、オペレーションコンサルティング・トップセミナー・ITシステム・撮影・デザインワークをとおして提案しています。








株式会社メイクィット(MakeIT Co.,Ltd.)

所在地:東京都渋谷区恵比寿西1-35-11
    代官山タワー5F(502) [MAP]
    〒150-0021
TEL:03-5728-3706
設 立:2005年8月
資本金:1千万円
売上高:2億5千万円(2015年1月)
代表取締役:樺沢重貴
事業内容
:1 レストラン・バンケット(ウェディング)・ホテル等の運営、企画、コンサルティング
:2 インテリア・グラフィックデザイン・店舗設計、関連事業
:3システム設計・開発・販売
:4その他、上記関連事業







RECRUIT

採用について



MakeITでは一緒に働ける仲間を募集しています。
仕事を成功させるために大切なのは、何よりもそこで働くメンバーです。モチベーション高く、より働きがいを感じながら毎日を過ごせる場所や環境、そして文化がMakeITにはあります。

主な業務

1.撮影全般(撮影内容企画・ディレクション、ロケーション撮影・施設撮影・モデル撮影、コーディネーション、モデル手配、小道具作成(ペーパーアイテム等)、撮影用アイテム買付(N.Yが中心です))

2.システム開発(自社製品企画+開発(要実装スキル:LAMP環境インフラ系エンジニア、ソフトウエア開発(PHP+(HTML+CSS)+Javascript、SWIFT)))(現在募集していません)

3.プログラミングも学べるシステム開発アシスタント(未経験者可)(現在募集していません)

4.デザインも学べる営業事務(現在募集していません)



TOP MESSAGE

成功体験-序章



これはある店舗の立て直しと、立ち上げを行った婚礼支配人の成功体験です。全て実際の体験に基づくものですが、関係各所への影響を考え、実名は控えさせて頂きます。

11月に関西で新規大型店舗の立ち上げが持ち上がり、私はその責任者としての赴任が決まっていました。社運を賭けたと言っても過言ではない一大プロジェクトという位置付け。しかしその直前の戦略会議で、新規店舗の近隣に位置する既存店の業績悪化が問題となりました。本社からのテコ入れが必要という意見は一致したものの、肝心の人事が決まらず、であれば「ここは自分が行く以外にないだろう」という決意と、若干の勢いの下に手を挙げることになり、新規店舗は別の人間に任せることでその場は決着をみました。しかしながら、新規店舗も立ち上げにつまずいてしまい、結果的に新規・既存の両店舗を私が統括することになったのです。改装等ハードに手を入れ何とかしようという姿勢ではなく、人の動きやシステムといったソフトを革新・改良することでの立て直しに挑みました。そこから如何にして、文句無しに成功と呼べる結果を導きだしたのか。これを私の「成功体験」としてお話します。

特に既存店では、2バンケットでありながら年間施工組数は400組を超えました。数字に関しては実際の数値となりますので、如何に劇的な成功であったかを感じて頂ければ幸いです。既存店舗をA店、新規店舗をB店、と表記させていただきます。

■異動したときにまず最初に考えていたこと

B店の立ち上げが成功しても、A店の立て直しが成功しなければ何の意味もない、と考えました。行ってすぐに目に見える大成功といえる結果を出さないと、前任者は反省できないのではないか、と思いました。行った瞬間に結果を出さなければ、A店のメンバーのためにも全社のためにならない。スピードが要求される仕事でしたし、もちろんプレッシャーも感じていました。いつもいろいろ好き勝手言っている本社から行った人間が並の成績だったらどうしようか。”社長もそうは言うけどさ”なんて考えをマネジャーに持たれると崩壊してしまいますから。他人のアイデアを自分のものにするには、気前のよさが必要です。でも現実には、色々なエクスキューズで結果を出せない理由が出てきてしまうものです。絶対に成功させないといけない。それも目に見える形ですぐに・・・。

実際京都に行く前に、本社からシナプスで状況は見ていたので、やることは決めていました。では、どのように問題に対処したかというと…。

◎成功の定義「成功するとは、受注を増やすということ」

成功=受注増という仮説を立てました。そこからブレイクダウンすると来館数×成約率=決定数にしかならない。そこからスタートして実際になすべきことはなにか考えました。

◎アクションの基盤の整備「無関心をなくす」

「どうだ?」とか「この人決まる?」とか「よーっし」などの後押しがそのときのA店には有りませんでした。決まった後の盛り上がりが欠けていたんです。無関心にされていると結果は上がらないですよね。そこで、新規に行ったあとの無関心をなくすようないろいろな工夫をしました。

店舗のメンバーについては「来館数を上げるロール」を担当するのか「成約率を上げるロール」を担当するのか明確にしました。例えば、ブライダルマネジャーに関しては来館を上げる施策・広告などは「無視」させます。役割を明確にすることによって仕事を選択・集中しやすくしてあげるとともに、担当するロールについては言い訳の出来ない状況を作りました。どっちもやってしまうとどこかが失敗したときに様々ないいわけができてしまいますから。

来館数を上げる担当には写真やファッション、アート、グラフィックに対するセンスがすこぶる良い人物を選びました。お客様は良いサービスには足を運んでくれます。それが伝わらないから来館が伸びないのでないか、という仮説をたてました。箱やサービスの良さにはもともと自信があったので、その良さを最大限に伝えられるよう、限界や型をつくらないで考える。実はA店の立て直しに行くと決めた時から、来館が伸びない限り成功はないと思い、彼に撮影に入らせて、少しでもメッセージ性やクオリティーに疑問があるうちは何度も撮り直しを行いました。

他方で、1月の来館を増やすためには12月末に発売される媒体に間に合わせないといけません。12月頭の入稿締め切りと考えると、撮影を11月末には終わらせないといけない。もし万一雨が降ったら、撮影が失敗したら、と考え11月に撮影を行いました。12月末の広告は1月はもちろん2月の来館にも影響が出てしまいます。つまり、ここを失敗したらまた1年沈んでしまう。当時の1月2月の成功についてよく言われますが、我々は11月から準備していました。3ヶ月先や半年先をどれだけ見られるか。そこで差が出てくるのです。数値目標に関しては、かなり慎重に運用しました。例えば、成約率の目標は設定しましたが「成約率を上げる」ことをコミットさせたマネジャーにのみ伝え、スタッフ全員には公表しませんでした。成約率に関しては来館数が増えれば増えるだけ率は下がる可能性もあり、前後のプロセスの結果の数字でしかないからです。

■その理由は本当か?

例えばスタッフで6月がとれないと思っている人に関しては、6月をとれって話しではなく、どうして6月が良いのかという話をしたのです。季節感などを中心に6月だったら良いよね、と思うような納得感のある話をしました。無理に6月を売れと指示をだしても売れるものではなく、思い込みの部分を外してあげたり、思い込みを作ってあげると勝手に売れるようになっていきました。

あるいは、スタッフのIに接客途中に「どうだ?」って聞くと「1件目だから決まらないんです」と言った。でもAに「そもそもお客様って何件回るか知ってるか?平均で3.2件だよ(若干の誇張(笑))。3.2件平均の中には6件回っていたり、10件回っていたりっていう人もいる。だから実は1件しか回らないって人も結構いるんじゃないの。それに1件目に来るっていうことは、媒体を見て、一番気になったから一番最初に来てくれている訳だよね。だから1件目というのは実は1番決まりやすいんだよ」という話をしました。半分思い込ませの宗教みたいだけど、そういうことをいつも言い続けたんです。そういう研修であるとか、ミーティングを開催するのではなく、その場で伝えることを何度もやった。誰かの前で話すことは誰が聞いているのか、とても気を使いますけどね ・・・。

■「場」を考える

伝え方は非常に重要で、誰かを怒るときは、実は他の人に聞かせたかったりする時だったりするんすよね。例えば怒りやすい人に対して、未収金のことを怒ったりするとみんな直る。成績がいいからって遅刻したら怒る。同じく一緒にいる時間が長い子ほどみんなの前で怒ったりすることで、みんなが直っていったり、さっきのAのような話をみんなが聞こえている所で話たりします。

■数値目標の使い方

受注件数などの数値目標をたてて「○○件いくぞ」と声を張り上げるだけでは達成はできません。いかなかったらスタッフの温度は下がる。だから数字のプレッシャーはマネジャーにしか言わないですね。しかもその数字は手の届きそうなものにします。いくわけないという数字を目標にしてしまうと、途中で諦めが入ったり、目標を立てた誰かのせいにしてしまう。僕はよく過去最高記録を使いましたが、なぜかというと、その店舗で達成したことのある数字を超えるだけなのだから、一番分かりやすく手が届きそうで、しかもすごくて不可能でない数字の感覚がこれかな、と思っていたからです。

■ブレイクダウン

どうやったら どうやったら どうやったら、と考えて緻密にブレークダウンしていくことは非常に重要です。例えば、当時よくフェアの成功をいわれましたが、絶対成功するようにその前の準備は徹底的にやっていました。具体的には、

◎どうしたら来館数を増やせるだろうか → 未接客ゼロにする → 来館数が増える
◎どうやったら未接客がゼロになるか → サポート体制を確立する → ダイニングチームが接客を覚える
◎婚礼チームのHELPをどうやったらできるか → ・・・・・・

このように考えた結果、全部門で婚礼フェア盛り上げることがA店とB店に意味があることを、GMから語り、具体的なヘルプの手法はマネジャーから行いました。

何組呼ばないといけないのか、ではそのためにいつから広告を打つのか、接客スタッフは、会場の装飾は、スタッフの巻き込みは…等々。ブレイクダウンしたときにそれに必要なものをリアルに描いて巻き込んでいく。成功要因は一つだけではないけど、一つでも上手く行かないことがあると直失敗につながります。数字がいかないのは考えていない結果だと思います。施策のこれとこれを実行して、もしそれでも駄目ならこれもやって、更にこれもとっておいて、とにかくブレイクダウンしてリアルにアクションを作り込んでいきます。例えば集客を150組行おうと思ったら、週に30組の集客が必要。ということは、平日に何組、土日に何組、現実的に30組きたらどういう接客ができるのか。接客スタッフ・接客ツール、接客時間、接客場所、そこまで考えてからロープレします。

■ここまでやればいく、絶対いくという信じ方、表現の仕方

意思決定に関して100%絶対なんてことは無いです。よくて60%とか70%くらいしか信じられる要素はない。100%まで待っていたら、今度はタイミングを逃してしまいます。でもみんなを動かすためには、120%くらい信じて行っている言動をします。そうしないと逃げ場はどこにでもあるから。そうやってチームを動かしていくのです。でも残りの30%の不安が不幸にも的中してしまう場合があります。そのときはまた120%で今までやっていたことと違うことを行うことも。だから我社は朝令暮改の会社で良いと思うのです。ただ自分も含めて幹部層がこれを分かっていないと上司(自分の場合は社長)についていけなくなる。だからマネジャーには徹底的にその考え方を理解してもらうように努めました。ロジックツリーの本、仮定思考の本などはマネジャーに読ませましたね。社長は朝令暮改、いつもゼロベースだから考えながらやって、やりながら考えろ。でも考え途中だからということで表現したり、うまく行かないかもと言いながら表現すると、(同様の目線やコミット持っている人は良いとしても)スタッフはついて行けなくなってしまいます。だから何時でも過剰でも、120%その方法以外あり得ないというくらいの自信をもって表現していましたね。今回は実績と本社での言動で信頼を得ていたから、あの人がこう言うのであれば間違いない、と思わせることができたのはラッキーでした。

■ボールを転がすために

上手くいっていないときはボールを転がすことが重要です。そのためにキーマンとの間で事前に目標を設定しました。会場の教育担当者とは成約率について、来館は会場の広告担当者とといった形です。そこからまた個別に選択と集中を行います。選択するということは何かを捨てるということです。今回はダイニングとキッチンは捨てさせてもらいました。その代わり捨てる理由を本人(ダイニングマネジャーとチーフシェフ)に伝えたんです。でもその時点で自分がコミットしないと表明した部門にも、いつも意見していました。コミットしていないからといって自分が気後れして何も言わないと余計に離れていってしまいますからね。ボールを動かすためのコンセプトは「今日も何かが変わった」そう決めていつも何か変え続けました。 これらは業績に関係するというロジックはないけど、何かが変わったというプレゼンにはなります。でも実はこれらは嬉しいことだから、今度来た新しいマネジャーにはついていこう、言うことを聞いてみよう、自然とスタッフがそう思うように仕向けました。

■勝ち負けを作る、仮想でも倒すべき敵がいると結束力を高めやすい

フェアに関してはB店で8件の当日決定を出しました。それで少しだけほっとしたB店のブライダルマネジャーは次のフェアでA店が16件当日決定を出したことに対して悔しい思いをし、同じ京都エリアではB店の方が決めやすい筈だから、と20件の目標を立てたんです。結果19件決まりました。でもA店の16件がなかったら19件の当日決定はなかったと振り返って思います。ブライダル支配人が「目標って立てたもん勝ちですね」、と言っていたのが印象に残っています。

マネジメントがうまくいかないなー、成績が上がらないなーと思う時は、=ボールが回っていないと感じる時なんです。例えば先月の目標がまだホワイトボードから消えていなかったり、2ヶ月前の従業員向けの張り紙があったり、トイレが汚かったり、もちろんデスクが汚かったり…。そういう時はたいていボールが動いていないから上手くいかないですよね。

■その成功の先に見ているもの

視点は半年先から3ヶ月先をみて、それを徹底的にブレイクダウンしてアクションリストにしていきます。今回は手持ちのアクションリストの半分くらいしかまだ行っていません。もっともっとやれることが出てくる。だからもう成功しちゃった?っていう感じですかね(笑)。もし今うまく行っていなかったとしても、まだまだ半分以上はアクションが残っています。だから今成功しているけど、成功するべくして成功していると自信を持って言えます。

優秀な人材は勝ちながらじゃないと育たないんです。負けて育つこともあるけど、それは自分でやって反省できた時。部下でいる限りは勝ち方を教えてあげます。勝ったグループは結果的にもっと上を目指すことができ、会社にとってのよい「人財」になります。実は、立て直しグループのメンバーは他の店舗からも要らないって言われた人ばかりだったんですよ(苦笑)。でも、目の前のことに100%集中できる環境を作ってあげて、正しいタイミングでより効果の高い方法を実行できるようにしてあげるんです。一緒に仕事をすることでその人達がよりよく変わっていったら、それが本当の成功なのかもしれません。■